Zerfall

Wenn man das Gefühl hat, dass einem der Boden unter den Füßen wegbricht

Dass die Wirtschaftswissenschaftliche Fakultät sich gern als wissenschaftliche Elite sieht und nach außen auch so gibt, ist bekannt. Doch schaut man hinter die Fassade, erkennt man, dass nicht nur das Gebäude der Fakultät in Gefahr ist zu zerfallen, sondern auch die Fakultät als wissenschaftliche Institution selbst.

Mehr als ein halbes Dutzend Rufe haben unsere Professoren erreicht,1 und nicht einmal die schlechtesten. Wie viele der Gerufenen bleiben werden, steht noch in den Sternen. Sollte jedoch der Worst Case eintreten, so können wir den Studiengang VWL erst mal einstellen. Dass sich unsere Professoren an anderen Universitäten bewerben im vollen Bewusstsein, dass die Humboldt-Universität aufgrund ihrer Finanzlage nur sehr begrenzt mit den Angeboten mithalten kann, zeigt einen nicht gerade rosigen Trend. Um die Zerfallserscheinungen aufzuhalten und um den selbst gesteckten, hohen Ansprüchen tatsächlich gerecht zu werden, sind unserer Meinung nach vier konsequente, eng verzahnte Schritte erforderlich: (1) eine ausreichende Profilbildung in Forschung und Lehre, (2) eine vorausschauende Entwicklungsplanung und Berufungspolitik, (3) schnelle Veränderungen in der Administration und im Service der Fakultät sowie (4) eine umfassende Identitätsbildung und Außendarstellung.

Profilbildung in Forschung und Lehre

In offiziellen Broschüren und Informationen beschreibt die Fakultät ihr Forschungsprofil mit den Schlagworten Internationalität, Interdisziplinarität, hoher wissenschaftlicher Standard, Praxisbezug und Orientierung an quantitativen Methoden. Die ersten vier dieser Merkmale findet man in den Selbstbeschreibungen jeder deutschen Universität. Von einem spezifischen Profil kann man dabei nicht reden, darüber hinaus entsprechen einige dieser Punkte nicht der Realität. Bleiben als einziges Profilmerkmal die quantitativen Methoden, eine inhaltliche Schwerpunktsetzung im Profil fehlt ganz.

Das ist dünn. Es zeigt das in der Fakultät angewandte Prinzip des minimalen Konsens, in dem sich eine fehlende inhaltliche Diskussion und Streitkultur äußern. Dass quantitative Forschungsmethoden als einziges, profilbildendes Merkmal heutzutage nicht mehr ausreichen, war nicht zuletzt einer der Gründe für die Ablehnung der Verlängerung des VWL-Graduiertenkollegs durch die Deutsche Forschungsgemeinschaft.

Um ein übergreifendes Profil zu entwickeln, das nicht allein auf einer Nennung der Lehrstuhlbezeichnungen beruht, ist es nötig, über inhaltliche Schwerpunkte zu diskutieren, also nicht nur zu sagen, wie man forscht, sondern auch worüber. Interdisziplinarität in Forschung und Lehre wiederum bedeutet nicht nur, dass man mit dem Büronachbarn zusammen ein Paper schreibt, sondern sich anderen Wissenschaften öffnet, z.B. den Sozial- und Kulturwissenschaften, der Psychologie oder der Biologie, gerade hier liegt der Wettbewerbsvorteil der Universitäten gegenüber außeruniversitären Forschungseinrichtungen und Fachhochschulen.2 Schließlich muss auch die Frage einer wertfreien, rein deskriptiven Wissenschaft diskutiert werden: wenn die aktive Unternehmens- und Politikberatung zunehmend auch in unserem Hause zum Standardrepertoire der Wissenschaftler gehört, hat sie nicht mehr nur Nebenverdienst, sondern aktiver Bestandteil vor allem auch in der Lehre im Sinne einer Erfahrungsweitergabe zu sein.

Das Studium in den Wirtschaftswissenschaften hat heutzutage durchaus Ausbildungscharakter. Die Methoden, die gelehrt werden, müssen aber nicht nur auswendig gelernt, sondern auch angewandt, das hehre Ziel des Praxisbezugs auch in der Realität durchgesetzt werden. Dazu gehört die Förderung von Praktikumsemestern wie auch die verstärkte Nutzung von Fallstudien und Praxisprojekten. Auf der anderen Seite muss der Anspruch der wissenschaftlichen Bildung durch eine kritische Hinterfragung und Weiterentwicklung der gelehrten Modelle erfüllt werden, und das eben bereits im Studium und nicht erst in einer wissenschaftlichen Laufbahn.

Die Fakultät steht im Wettbewerb mit anderen Universitäten und Bildungseinrichtungen – auch um die besten Studenten. Dass der NC an den Fachhochschulen mittlerweile höher ist als an den Universitäten, sollte zu denken geben. Eine konsequente Entrümpelung des Studiums (und auch des Forschungsprofils), eine übersichtliche und modularisierte Studienstruktur, die Förderung von Auslandssemestern, die Einführung sinnvoll gestufter Abschlüsse und eine umfassende Lehrevaluation, mit auch finanziellen Konsequenzen sind Wege, in diesem Wettbewerb zu bestehen.

Um der Fakultät ein aussagekräftiges Profil zu geben, sollten diese Fragen zu einer sofortigen Diskussion führen, die auch die Interdependenz von Forschungs- und Lehrprofil berücksichtigt.

Entwicklungsplanung

Nicht nur die oben genannten und weitere künftige Wegberufungen beeinflussen die Entwicklung der Fakultät. In den nächsten 10 Jahren werden mehr als 30 % unserer Professoren die Fakultät altersbedingt verlassen. Hinzu kommt ein weiterer Faktor: Die meisten unserer 6 Stiftungsprofessuren laufen nur für 5 Jahre. Da die Inhaber dieser Stellen jedoch als Beamte der Universität erhalten bleiben, muss nach Ablauf des Förderzeitraumes die Universität diese Stellen finanzieren. Dies geschieht dadurch, dass andere Professorenstellen, die dann frei werden und jetzt schon festgelegt wurden, für die Finanzierung der ehemaligen Stiftungslehrstühle verwandt werden, und das verändert die Struktur.

Es ist eine Tatsache, dass nicht so sehr die Benennung eines Lehrstuhls, sondern die Ausrichtung und die Interessen des Inhabers das inhaltliche und wissenschaftliche Profil ausmachen. Berufungen kommt in diesem Zusammenhang eine große Bedeutung für die Entwicklung der Fakultät zu. Doch an unserer Fakultät erfolgen Berufungen wiederum auf der Basis des minimalen Konsens oder, noch schlimmer, nach der Art: “Diesmal such ich mir einen aus, das nächste Mal darfst du bestimmen.” Dass die Fakultät dabei bisher ein glückliches Händchen hatte, wiegt noch lange nicht die fehlende Profilbildung auf.

Kurzfristige politische Argumente und Fachegoismus, die das Verantwortungsbewusstsein und die Verpflichtung gegenüber der Fakultät verletzen, spielen eine größere Rolle als langfristige Überlegungen.3 Dadurch geht jede Stetigkeit, Weiterentwicklung und Sinnhaftigkeit verloren. Schwerpunkte in Forschung und Lehre entstehen derzeit eher zufällig anstatt geplant und beabsichtigt.

Was die Fakultät braucht, ist eine auf einander abgestimmte Entwicklungsplanung und Berufungspolitik. Entwicklungsplanung meint vorausschauendes Denken, Berufungspolitik sinnvolle Gestaltung. Die wissenschaftliche Struktur, welche sich die Fakultät im Rahmen des Strukturplans der Universität 1998 gegeben hat, kann und darf nicht die endgültige sein. Vielmehr fordern die Entwicklungen in Wirtschaft, Gesellschaft und Wissenschaft eine Anpassung bzw. ihre Vorwegnahme. Nur so können Forschung und Lehre wirklich aktuell und international wettbewerbsfähig sein.

Im Rahmen einer langfristigen Entwicklungsplanung sind auch die derzeit grassierenden Wegberufungen auf Zeit (meistens 4-5 Jahre) anders zu beurteilen. So ehrenvoll und lukrativ diese auch für die Berufenen sein mögen – während sie sich erst am Ende ihrer Freistellung darüber Gedanken machen müssen, ob sie überhaupt jemals zurückkehren – so schädlich sind sie für die stetige Entwicklung der Fakultät, nicht zu sprechen von den Problemen in der Lehre und der Betreuung der Studierenden. Hier sollte die Fakultät ihre Interessen konsequent vertreten, um gegebenenfalls den Platz frei zu machen für jungen, guten Nachwuchs.

Bei einer solchen Planung ergeben sich aus Emeritierungen und Wegberufungen also auch Chancen. Diese umfassen nicht nur die Entwicklung in Forschung und Lehre, sondern auch eine Umverteilung der Ressourcen.

Administration und Service

Die Bürokratie wird oft als typisch (preußisch-) deutsches Kind gesehen, an den Hochschulen nur zu gern der akademischen Selbstverwaltung in die Schuhe geschoben. Die Probleme, die sich in unserer Fakultät in der Leitung und im Service abzeichnen, sind nicht zu übersehen, aber sie sind nicht unlösbar.

Die Situation in der Fakultätsadministration ist die folgende: Kaum einer hat große Lust, irgend etwas zu machen – der eine oder andere hat bereits resigniert. Also wurden Rituale erfunden, die die Versorgung mit Macht, die Verteilung der Ämter (was durchaus zwei verschiedene Dinge sind) und die Findung von Entscheidungen regeln. Eines dieser Rituale ist das Rotationsprinzip, nachdem abwechselnd aus jeder Fachgruppe jeder einmal Dekan oder Prüfungsausschussvorsitzender sein muss, wobei der Nachfolger immer auch gleich der Stellvertreter ist. Ein anderes Ritual ist das schon genannte Prinzip des minimalen Konsens (natürlich nur unter Professoren).

Diese Systeme führen dazu, dass Amt- und Würdenträger in den meisten Fällen erstens keine Lust und zweitens keine Ahnung von dem haben, was sie machen. Allerdings muss man auch fragen, ob für einige administrative Aufgaben Professoren nicht einfach überqualifiziert oder auch überbezahlt sind, wo doch deren Hauptaugenmerk in der Fortentwicklung von Forschung und Lehre liegen soll. Darüber hinaus zeigt sich an unserer Fakultät ein Problem der mangelnden Verantwortlichkeiten. Es drohen meist keine Konsequenzen, wenn übertragene Aufgaben schlecht oder gar nicht erfüllt werden.

Hier müssen dringend Veränderungen her. Das Amt des Dekans z.B. muss attraktiver gestaltet und von bürokratischen Aufgaben entlastet werden. Die bestehenden Möglichkeiten, hierzu sind jedoch noch lange nicht ausgeschöpft.

So wurde die Struktur eines kollegialen Dekanats, wie es in der neuen Vorläufigen Verfassung der Humboldt-Universität enthalten ist, zwar formal eingeführt, jedoch nicht praktisch umgesetzt. Immer noch findet keine wirkliche Aufgabenteilung zwischen Dekan, Studiendekanin und Prodekan (für Forschung?) statt, immer noch geht alles Wichtige und Unwichtige über den Tisch des Dekans (wobei natürlich auch vieles Wichtige unter den Tisch fällt). Die Möglichkeiten zur Entlastung des Dekans und zur Delegierung von Aufgaben des Dekanats an seine Mitglieder (und damit auch an die Verwaltungsleiterin) werden nicht ausreichend genutzt. Weiterhin ist es Unfug, dass die Fakultät sage und schreibe 12 offizielle und inoffizielle Ämter4 gleichmäßig auf die Köpfe der Professoren verteilt, anstatt zumindest einige von ihnen sinnvoll zu bündeln.

Auch eine Verabschiedung vom Rotationsprinzip5 und der Schritt von einer rein professoralen zu einer professionelleren Ämterverteilung wäre hilfreich. Damit wäre es möglich, dass erstens kompetentere Personen die Ämter übernehmen, die zweitens vielleicht sogar auch Spaß an dieser Tätigkeit haben. Längere Amtszeiten, die zu einer Kontinuität in der Fakultätsleitung führen würden, sind zwar offiziell nicht möglich, aber durch entsprechende Absprachen und Commitments problemlos erreichbar.

Langfristig kann sich die Fakultät dafür einsetzen, dass an der Universität ein Rahmen geschaffen wird, der eine effizientere Leitung ermöglicht, die sich für ihr Tun verantworten muss, aber auch leistungsgerecht entlohnt wird. Hierzu zählen z.B. die Erweiterung der Entscheidungskompetenzen des Dekanats, die Professionalisierung desselben (durch einen Managing Director von außen) und vor allem die Budgetierung der Finanzausstattung des Fachbereichs. Gerade wir als wirtschaftswissenschaftliche Fakultät sollten an einem effizienten Management interessiert sein.

Der Bereich der Serviceeinrichtungen weist wohl die größten Defizite auf. Bei dem Aufbau der Fakultät in den Jahren 1993ff. wurde der Fehler gemacht, in der zentralen Verwaltung zu sparen und diese Ressourcen den Lehrstühlen zur Verfügung zu stellen. Heutzutage ersticken die Lehrstuhlsekretariate in den ihnen auferlegten Verwaltungsaufgaben, jedes muss das Rad für sich neu erfinden. Die zentrale Verwaltung kann ihren Aufgaben nur noch unter höchsten Anstrengungen gerecht werden, die schon lange existierenden Probleme im Prüfungsamt vor und während der Prüfungszeiträume sind nur ein Beispiel dafür.

Die oben genannte zukünftige Umbruchsituation eröffnet hier im Rahmen der Entwicklungsplanung die Chance zu einer Korrektur alter Fehler, zu einer Umverteilung der Ressourcen. Zentrale Fakultätsverwaltung, Prüfungsamt und Studienbüro müssen personell und logistisch-strukturell gestärkt werden. Es fehlt an dieser Fakultät, die sich die Internationalität auf die Fahnen geschrieben hat, an einer Verwaltungsstelle für Auslandskontakte und –studien, welche Austauschprogramme administrativ betreut, Partnerschaften mit anderen Einrichtungen vorbereitet, Studenten zu Auslandssemestern berät und insbesondere die überbürokratischen Anerkennungsregeln für im Ausland erbrachte Studienleistungen durch eine differenzierte, übersichtliche Anerkennungsregel ersetzt.

Und schließlich sind heutzutage die Zeiten vorbei, in denen bei jedem Professor unbedingt eine Sekretärin im Vorraum sitzen muss. Schreibarbeiten, Netzwerkbetreuung und Pflege der Internetseiten können zentralisiert und administrativen Aufwand erfordernde Bibliotheken zusammengefasst werden.6 Diese Veränderungen müssen bald geschehen. Bei den guten Kontakten der Fakultät sollte es möglich sein, sie übergangsweise bis zur Freisetzung der Ressourcen durch Drittmittel zu finanzieren.

In diesem Zusammenhang muss auch die Stellung der Wirtschaftswissenschaftlichen Gesellschaft (WWG) kritisch hinterfragt werden. 1993/94 wurde die WWG mit dem Ziel gegründet, allgemein unsere Fakultät in ihrer Entwicklung zu fördern. In einigen Bereichen ist das bereits durchaus gelungen, wie z.B. die Renovierung des Raumes 125, die Unterstützung des Masters-Programms und die Finanzierung der Restaurierung der Heilig-Geist-Kapelle. Ihr eigentliches Potential als Partner der Fakultät schöpft sie aber bei weitem nicht aus.

Zum Servicebereich der Fakultät gehört nicht zuletzt die Serviceeinstellung der Lehrenden. Dabei stellt sich die Frage, wie viele außeruniversitäre Tätigkeiten sich mit den Aufgaben eines engagierten Lehrstuhlinhabers vertragen. Wiederholt ausfallende Sprechstunden, Sprechzeiten “n.V.” oder Anwesenheitszeiten von weniger als 3 Tagen pro Woche widersprechen den Amtspflichten eines Vollzeit-Professors.7

Identität und Außendarstellung

Eine wichtige Funktion des Lehr- und Forschungsprofils der Fakultät sowie der hohen Qualität in Administration, Verwaltung und Service ist der Zusammenhalt ihrer Mitglieder. Die Schaffung einer Identifikation der Professoren, Mitarbeiter und Studenten mit ihrer Fakultät ist notwendig, um ihre Motivation, ihr Engagement und ihre Leistungen beim Lernen, in der Lehre und Forschung, in der Verwaltung und der Selbstverwaltung zu stärken und zu erhalten. Der Ruf einer Fakultät ergibt sich durch das, was sie selbst und vor allem ihre Mitglieder nach außen tragen: ihr Wissen, ihren Stolz und ihre Dankbarkeit.
Die Fakultät hat keine Kontakte zu ihren Alumni und kümmert sich nicht um ihre Absolventen und um deren Karriere. Dieses Defizit hat langfristige Auswirkungen, heutige Säumnis kostet uns zukünftige langfristige Unterstützung und Einnahmen. Sie braucht außerdem eine professionelle Außendarstellung im Sinne eines umfassenden Vermarktungs-, Public-Relations- und Corporate-Identity-Konzeptes. Die neuen Internetseiten z.B. wurden in ihrer Nützlichkeit und Übersichtlichkeit für Studierende und Mitarbeiter zwar deutlich verbessert, können jedoch im Design und inhaltlich in Bezug auf interessierte potentielle Studierende, Mitarbeiter oder Sponsoren mit keiner Website hochrangiger Business Schools mithalten. Weder Informationen über das (nicht vorhandene) inhaltliche wissenschaftliche Lehr- und Forschungsprofil noch Kontaktmöglichkeiten für Jobangebote, direktes Recruiting oder Sponsoren sind vorhanden. Nicht nur die Außeninformation, sondern auch der Informationsfluss innerhalb der Fakultät und die Transparenz von Entscheidungen sind äußerst mangelhaft.

Fazit

Wir haben versucht zu zeigen, dass die Wirtschaftswissenschaftliche Fakultät in der allernächsten Zukunft viele Anstrengungen unternehmen muss, um nicht ebenso wie ihr Gebäude langsam zu zerbröckeln, und wie diese Anstrengungen u.E. aussehen sollten. Die Humboldt-Universität zu Berlin zehrt immer noch von ihrem wissenschaftlichen Ruf aus alten Tagen – von ihrem berühmten Namen. Daraus, aus ihrer Geschichte und ihrer heutigen Lage ergibt sich über auch eine Verpflichtung. Wirklich gerecht wird sie dieser in vielen Bereichen nicht. Wenn schon im Wall Street Journal über die Fakultät gewitzelt wird,9 so verbessert das nicht gerade ihren Ruf.

Sollte sie die genannten Anstrengungen nicht unternehmen, um sich weiterzuentwickeln, so bleibt ihr letztendlich nur eins: Mittelmaß!

Ben Greiner, Jan Hansen, Daniel Rahaus

 

 

 

Amartya K. Sen

(Wirtschaftsnobelpreisträger 1998): "Die Moralische Verantwortung des Wissenschaftlers zeigt sich in der Wahl seiner Arbeitsfelder"

Strukturplan

Im Zuge der drastischen Sparmaßnahmen, die die Berliner Hochschulpolitik ihren Universitäten und Hochschulen in der Mitte der 90er Jahre auferlegte, wurden die Universitäten gezwungen, sich eine neue, gegenseitig abgestimmte Struktur zu geben. Diese wurden vom Wissenschaftsrat im Jahre 2000 evaluiert und begutachtet. Danach wurde für den Bereich der Wirtschaftswissenschaften eine Gutachterkommission eingesetzt, die insbesondere Doppelangebote an den Berliner Universitäten diskutieren sollte. Deren Bericht liegt jetzt vor.

In den nächsten Jahren sind die Universitäten aufgefordert, ihre Strukturpläne fortzuschreiben.

Nachschlag

Wir hoffen, dass sich jeder aufgefordert fühlt, sich an der Diskussion zu beteiligen, mit dem gemeinsamen Ziel, engagiert an den Verbesserungen unserer Fakultät mitzuwirken. Darüber hinaus erwarten wir vom Fakultätsrat, dass er zur jetzigen Situation Stellung nimmt und sich an einer zu führenden Diskussion beteiligt, welche die Grundlage für zwingend notwendige und richtungsweisende Veränderungen an unserer Fakultät ist


1 u.a. Güth, Lütkepohl, Kamecke, Wickström, Plinke.

2 Im Hinblick auf die Rechtswissenschaften und Mathematik ist dies in Ansätzen bereits geschehen.

3 So soll anscheinend die als C3-Gastprofessur in Mikroökonomie geplante fünfjährige Vertretungsprofessur für den zeitweise wegberufenen Prof. Wickström einem anderen Professor als Dozentenstelle für den Ausgleich von übernommenen Ämtern innerhalb der Fakultät verwendet werden.

4 Dekan, Prodekan, Studiendekan, Wahlvorstand, Prüfungsausschussvorsitzender, Computerbeauftragter, Raumbeauftragter, Baubeauftragter, Bibliotheksbeauftragter, Sprecher der Volkswirte, Sprecher der Betriebswirte, Sprecher der Quantitativen.

5 An den bei uns immer so hoch geschätzten amerikanischen Universitäten ist es üblich, dass sich jüngere Kollegen auf die Forschung konzentrieren können, während ältere Professoren, die den Gipfel ihrer wissenschaftlichen Karriere überschritten haben, sich der Administration und Verwaltung widmen.

6 Auch hier wieder der Verweis auf das gelobte Amerika, wo an den Universitäten zentrale Schreibbüros existieren.

7 In NRW wurde von der Bildungsministerin diesbezüglich eine Verordnung erlassen.

8 Wer von den Studierenden weiß denn schon was über den Dekanfond, Forschungsfreisemester und den Fortgang der Baumaßnahmen?

9 Wall Street Journal, Feb. 26, 2001, p. A8, col. 3